Marketeer
Koen is oprichter en Managing Director van LeadFabric, een van Europa’s pionierende consultancybureaus in sales- en demandmarketing, opgericht in 2008. Daarnaast geldt hij ook als thought leader in MarTech en SalesTech en deelt hij zijn inzichten regelmatig als spreker, auteur en gastdocent.
Wat in recente lokale (Nederlandse) B2B-marketingdebatten steeds vaker opvalt, is niet zozeer inhoudelijke meningsverschillen, maar een structureel verlies aan context. Begrippen en modellen worden overgenomen, vereenvoudigd en opnieuw soms zeer stellig gepositioneerd, vaak zonder voldoende aandacht voor hun oorsprong, de omstandigheden waarin ze zijn ontwikkeld en het type organisaties waarvoor ze bedoeld waren. Het resultaat is een debat dat inhoudelijk lijkt, maar in werkelijkheid steunt op uiteenlopende — en vaak impliciete — aannames.
Dat bredere perspectief is relevant bij het bekijken van een recent LinkedIn-webinar met Jordi Bron en Aldo Wink, opgezet rond een vermeende tegenstelling tussen Demand Generation en Lead Generation. Het webinar was bij wijlen onderhoudend en bevatte relevante observaties, maar soms werd rond de hete brij gedraaid door de onderliggende oorzaken niet mee te nemen in de discussie.
De gekozen framing nodigt uit tot een bredere reflectie. Niet omdat de aangehaalde punten op zich onjuist zijn, maar omdat het debat vertrekt vanuit selectieve interpretaties. Concepten die oorspronkelijk bedoeld waren om complexiteit te structureren, worden losgekoppeld van hun context en herleid tot absolute waarheden, waardoor niet-vergelijkbare ideeën tegenover elkaar worden geplaatst en worden voorgesteld als innovatief.
Waar ik zelf doorheen de jaren het meeste aan heb gehad, zijn niet de snelle tips of modieuze technieken, maar robuuste kaders. Frameworks die helpen om complexiteit te begrijpen en te structureren. Ze dwingen je om marketing niet als een reeks losse optimalisaties te benaderen, maar als een samenhangend geheel van organisatie, verantwoordelijkheden, budgetten, technologiekeuzes en werkingsprocessen.
Ze helpen ook met begripsverwarring waar de deelnemers in het webinar op het einde eigenlijk zelf op uitkwamen…
Slogans van het type “stop met dit en doe nu dat” of andere versimpelde adviezen creëren misschien het gevoel van actie en vooruitgang, maar doen zelden recht aan de complexiteit van een écht performante marketingorganisatie.
Duurzame waarde ontstaat niet door het omarmen van de volgende ‘nieuwe’ techniek of term, maar door een samenhangende benadering die vertrekt vanuit volledigheid, context en nuance. Dat vraagt ook de bereidheid om voorbij het oppervlakkige te denken — en, niet onbelangrijk, een zekere intellectuele eerlijkheid in bronvermelding, zodat wie oprecht op zoek is naar meerwaarde het onderscheid kan maken tussen herhaling en echte vooruitgang.
Het webinar had uiteraard niet de ambitie om dat volledige kader te schetsen of als vademecum te dienen, maar precies daarom is enige voorzichtigheid geboden wanneer stellige conclusies als algemeen geldende waarheden worden gepresenteerd.
Het spanningsveld zit niet in de vraag of deze inzichten nieuw zijn — veel ervan werden twintig jaar geleden al scherp benoemd. Het punt is: de koper is nu niet recent veranderd. Dat is hij al veel veel langer.
Wat doorheen de tijd veranderde, is hoe die inzichten werden vertaald van hoe we daar moeten op inspelen. En initieel waren die modellen zeer simplistisch.
Deze vereenvoudigde modellen en ondersteunende technologie werkten vooral goed binnen een beperkt aantal contexten.
In snelgroeiende markten zoals SaaS en bepaalde (nieuwe) financiële diensten, waar — vaak onder druk van investeerders — growth at all costs (GAAC) centraal stond, leek die aanpak lange tijd succesvol. Dat succes werd versterkt door een gunstige economische conjunctuur en doordat vrijwel iedereen dezelfde playbook volgde. Kopers op zoek naar innovatie hadden weinig alternatieven om zich te informeren, waardoor gated content en formulieren tijdelijk hun effect hadden.
In meer traditionele en cyclische sectoren lag dat anders. Daar zijn klanten vaak gekend en is het behoud en de uitbouw van de bestaande klantenportefeuille minstens even belangrijk als acquisitie. Net in die contexten sloot de dominante marketingtechnologische benadering minder goed aan op de realiteit.
De onderliggende logica van het GAAC-model was relatief eenvoudig: er werden massa’s online advertentie geld gespendeerd met het doel om content in ruil voor identificatie. Interacties op eigen kanalen werden vertaald naar scores, en wie niet snel genoeg voldeed aan vooraf bepaalde criteria belandde in geautomatiseerde nurturingprogramma’s. Zodra een score hoog genoeg werd geacht, werd sales geactiveerd. Content die niet direct te herleiden viel tot attributie werd als onnuttig beschouwd.
Marketingsoftwareleveranciers speelden hier actief op in. Concepten werden verder vereenvoudigd en commercieel herverpakt. Platformleveranciers die aanvankelijk een breder perspectief boden, verschoven hun focus — vaak na overnames door grote IT-spelers — geleidelijk naar cross-sell binnen hun bestaande klantenbestanden. Innovatie van de onderliggende modellen vertraagde of stopte.
Gaandeweg — en ervaren salesteams wisten dit al veel langer — werd duidelijk dat B2B-koopgedrag zelden draait om één individueel contact, maar om accounts met complexe buying groups, vaak binnen organisaties die al klant zijn. Toch bleven zowel tooling als dominante narratieven grotendeels -tot op de dag vandaag en ook tijdens het webinar- vertrekken vanuit een lead-centrisch model: van lead naar contact naar opportunity. Met alle gevolgen van dien.
Ondertussen is ruimschoots aangetoond dat minder dan één procent van de MQL’s effectief tot omzet leidt. De hype rond deze aanpak is grotendeels voorbij; nieuwe technologische golven, zoals agentic AI, versnellen die verschuiving verder. Het opleggen van simplistische, statische acquisitieprocessen — vaak verankerd in software en diensten die jaren geleden zijn ontworpen — staat haaks op de complexe en voortdurend evoluerende benaderingen die vandaag nodig zijn om klanten aan te trekken én duurzaam te binden. Agentic AI biedt hier enorme kansen.
Hubspot is misschien de enige die de innovatie enigszins verder zette maar worstelt nu zelf ook. Als een beurskoers een indicatie mag zijn voor het geloof van klanten in een bepaalde voorgekauwde software oplossing dan betekent een 63% koersdrop op minder dan 1 jaar veel. Over martech, CRM en wat de toekomst is (Fabric) kunnen we op een andere moment debatteren.
Veel van de concepten die vandaag in dit soort debatten circuleren — MQL’s, funnels, lifecycle-denken, marketing-sales alignment en veranderend buyer behaviour — vinden hun oorsprong in de enterprise B2B-wereld van begin jaren 2000, en meer specifiek in de denkschool rond SiriusDecisions.
Die frameworks waren expliciet ontwikkeld voor contexten waarin:
Hun modellen waren nooit bedoeld als losse tactieken of one-size-fits-all oplossingen, maar als bouwstenen van een breder commercieel systeem waarin marketing meerdere functies vervult. Demand Generation was daarin één functie, niet het volledige antwoord.
Na de integratie van SiriusDecisions in Forrester Research werden veel van deze inzichten verder vereenvoudigd en herverpakt.
Meer recent werd Demand Generation “opnieuw” prominent naar voren geschoven, soms als allesomvattend concept. Er wordt in het webinar verwezen naar Chris Walker. Hij is zo’n voorbeeld van iemand die hier wat boter op zijn hoofd heeft. We zagen die beweging nog eens hier lokaal licht overgedaan worden.
Het punt is: er ging vaak echter een belangrijk onderscheid verloren: Demand Generation is een functie binnen marketing, geen methode of filosofie die op zichzelf kan staan. Ze bestaat al 20+ jaar en successvolle B2B marketers doen het al jaren.
Veel hedendaagse terminologie en data — zoals intent, signals, in-market versus out-of-market en het point of first contact — zijn het resultaat van diepgaand onderzoek, onder meer door 6sense onder leiding van Kerry Cunningham , zelf voormalig Sirius- en Forrester-analist. Niet dus van de herverpakkers.
Wat in het aangehaalde webinar vooral opviel, was dat deze vereenvoudiging nog een stap verder ging. De intentie was ongetwijfeld goed, maar het debat had aan scherpte gewonnen met meer context en structurering.
Daarom volgen hieronder enkele aanvullende observaties, bedoeld voor CMO’s en revenue marketeers die dit debat in zijn juiste kader willen plaatsen.
Naast de titel over het onderscheid tussen lead generation en demand generation — een (vals) onderscheid dat op zich al weinig verhelderend is — werden in het webinar vijf concrete stellingen besproken.
Bij elk daarvan wordt hieronder aanvullende context toegevoegd.
Waar relevant worden deze observaties onderbouwd met inzichten uit recente Buyer Experience-studies. Aan het einde van dit artikel worden enkele referenties opgenomen voor wie zich verder wil verdiepen — vrij toegankelijk en zonder registratie.
In complexe B2B-omgevingen is een lead een zwakke indicator. Niet omdat een lead nutteloos is, maar omdat kopen zelden door één persoon gebeurt. B2B-aankopen worden genomen door buying groups: meerdere stakeholders met verschillende belangen, timing en risicopercepties. Een individuele “handopsteking” (handraiser) zegt dan weinig over echte koopintentie.
Nergens in het webinar werd hier over gesproken terwijl DAT nu net de reden is waarom men stelt dat (individuele) lead gen niet werkt. We komen er later op terug wanneer we het hebben over het meten van MQL.
Hetzelfde geldt voor het technische lead scoring. Wanneer een aankoopbeslissing gemiddeld door tien stakeholders wordt beïnvloed, kan men pas spreken van een relevante “lead” wanneer er signalen zijn over de héle buying group heen. Individuele scores leiden vandaag zelfs vaak tot het foutief diskwalificeren van reële koopkansen. Marketing gaat dus niet over het activeren van één persoon, maar over het ontwikkelen van een opportunity op accountniveau. 10 minimale scores waarvan elke score niet spectaculair hoog is zegt veel meer over de koopkans dan wanneer we 1 heel hoge score capteren en voor de 9 andere buying groep leden niets.
Voor meer diepgang verwijs ik graag naar wat documenten die we reeds enkele jaren geleden publiceerden met ABMonday. Vooral dit artikel Goodbye MQL, Welcome Opportunities: https://resources.leadfabric.com/abmonday/goodbye-mqls-hello-opportunities
Dat betekent niet dat lead generation nergens werkt. In transactionele of sterk gecommoditiseerde markten — met snelle beslissingen, lage risico’s en kleine DMU’s, soms zelfs waar de buying groep = 1 persoon — correleert individuele respons wél met omzet. Maar doorgaans is B2B complex.
Context is dus cruciaal.
Ook de vaak geciteerde “95–5-regel” vraagt nuance. Die regel is een heuristiek, geen natuurwet. De oorsprong ligt bij het Australische onderzoeksburo Ehrenberg-Bass, maar werd later door het LinkedIn Institute gepopulariseerd en vereenvoudigd tot een marketingregel, mede om advertentiediensten te ondersteunen. Ze wordt echter de laatste tijd te pas en te onpas verkeerd geciteerd.
De zeer recente 6sense Buyer Experience studie (waarvan hier een Nederlandse versie met extra lokale context), en gebaseerd op bevragingen van duizenden B2B-kopers, brengen hier nuance in.
Daarbij is het belangrijk te vermelden dat dit onderzoek hoofdzakelijk betrekking heeft op oplossingen met een gemiddelde contractwaarde van circa 200K en een minimum van 50K — wat een ander marktsegment is dan dat van veel transactionele toepassingen. Ik vermoed dat de sprekers tijdens het webinar en de vele LinkedIn posts in Nederland het vaak niet over dit soort omgevingen hadden.
Het onderzoek (in enterprise B2B-contexten) toont aan dat:
Er rest dus nog 40%, dus niet 5%, waarvan
Een aandachtige lezer merkt dat de eerder aangehaalde 5% in werkelijkheid slaat op de 4%+2% beslissingsfase. Er bestaat dus nog een aanzienlijk ander deel van de markt waarin de buying group wel degelijk in market is. Het verschil is dat accounts zich gedurende een groot deel van die fase bewust zich nog niet kenbaar willen maken.
Het onderzoek toont inderdaad aan dat kopers gemiddeld pas na 61% van hun koopproces bereid zijn om uit de anonimiteit te treden en in contact te treden met potentiële leveranciers. Dat doen ze als er enige consensus is bereikt binnen de buying groep. Pogingen om vóór dat moment conversie af te dwingen, zijn in veel gevallen inefficiënt. De buying group wil wel informatie maar zal zich niet kenbaar willen maken.
Er wordt in dit soort debatten vaak met percentages gegoocheld, terwijl men twee verschillende zaken door elkaar haalt: de verdeling van accounts over de buyer journey op een bepaald moment in de tijd versus het verloop van een individuele buyer journey. Het onderzoek laat echter wel duidelijk zien dat het 61%-‘first point of contact’ moment zich typisch voordoet met buying groups die diep zich diep in de selectiefase situeren.
De conclusie is dan ook niet dat lead generation “niet meer werkt”, maar dat het niet universeel toepasbaar is. En in wat verder hieronder zal blijken is het focussen op het leggen van het contact bij de laatste 5-6% van de kopers een tactiek die weinig effectief is omdat dan reeds de selectie grotendeels achter de rug is.
De verhoudingen tussen accounts die zich in een vroege fase van de buyer’s journey bevinden (target- en selectiefase) en het moment waarop zij bereid zijn tot eerste contact (point of first contact), hangen sterk samen met de complexiteit van het probleem–oplossing mix.
In meer “gecommoditiseerde” markten — waar kopers de beschikbare oplossingen en de antwoorden op de selectiecriteria vaak al van buiten kennen — zal het aandeel accounts in de awareness- en considerationfase (de 17%–17% in eerder vernoemde complexe B2B markten) doorgaans veel kleiner zijn.
Dergelijke oplossingen worden bovendien frequenter aangekocht, waardoor ook het aandeel accounts dat op een gegeven moment volledig out of market is (de eerder genoemde 60%) lager ligt. Ook de verdeling van de fases binnen de in-market accounts ziet er hier anders uit. Het onderzoek en de cijfers die hierover circuleren, negeren dit soort omgevingen omdat ze hoofdzakelijk zijn toegespitst op grotere deal omgevingen van gemiddeld 200K+. De sprekers en de vele opiniemakers missen hier vaak de boot.
In deze minder complexe en meer transactionele markten bevindt een grote meerderheid van de markt zich effectief wel in-market (misschien zelfs 80+%), en zal er quasi geen (feature)selectie meer plaatsvinden. De hele koopcyclus is hier ook veel korter en doordat er maar een of een paar buying groep leden zijn zal het mogelijke first point of contact eerder plaats vinden. Individuele signalen of leads kunnen hier sneller relevant zijn.
Het gaat in deze context vooral om zeer snel en accuraat kunnen reageren omdat we hier spreken over een massa aan vaak individuele potentiële kopers die snel een oplossing zoeken. Leadscores kunnen hier helpen als middel om via deze signalen de kopers snel in contact met een sales representative te brengen (of zelfs een e-commercesysteem). Een leadscore fungeert dan uitsluitend als trigger om de juiste informatie snel en efficiënt door de technische infrastructuur te laten stromen.
Deze stelling vertrekt uit twee uitersten van dezelfde denkfout.
Enerzijds is het terecht om demand generation niet te beschouwen als de enige magneet die “automatisch” klanten aantrekt. Het is hetgene men moet doen tijdens de selectiefase (awareness+selectie van in market accounts).
Anderzijds ontstaat verwarring wanneer demand generation wordt gepositioneerd als het fundament waarop het volledige commerciële systeem zou rusten. In beide gevallen wordt demand generation overschat.
Demand generation is geen alternatief voor lead generation en zeker geen end-to-end strategie.
Lead generatie is een mogelijke programma tactic die een onderdeel kan zijn van de demand gen functie bij vooral transactionele bedrijven waar de meeste bedrijven steeds in-market/buying fase zitten.
Het is een functie binnen marketing, met een duidelijke verantwoordelijkheid: het genereren en beïnvloeden van pipeline en opportunities. Marketingteams die op demand generation worden afgerekend, worden terecht beoordeeld op pipeline-impact — maar dat is niet hetzelfde als het dragen van het volledige commerciële systeem.
In mature B2B-organisaties is marketing doorgaans opgesplitst in meerdere complementaire functies:
Demand generation speelt daarin een cruciale, maar afgebakende rol. Wanneer alles onder de noemer “demand gen” wordt geplaatst, ontstaat verwarring en lijkt het alsof andere disciplines overbodig zijn — wat ze niet zijn. Zeker wanneer men het heeft over de organisatie van de ganse marketing afdeling.
Onderzoek van 6sense bevestigt dit onderscheid. In enterprise B2B-contexten ontwikkelen buyers hun voorkeur grotendeels vóór ze bereid zijn om in contact te treden met leveranciers. Die voorkeur ontstaat primair via reputatie en branding, niet enkel via demand generation.
Maar anderzijds zorgt de reputation functie voor toegevoegde waarde tijdens de buyers’ journey. Men mag de functies dus niet 1-1 “mappen” met de journeys.
Wanneer het eerste contactmoment plaatsvindt, contacteren buying groups gemiddeld slechts vijf leveranciers — waarbij de eerste vaak een disproportioneel voordeel heeft (80%) de deal te winnen. Demand generation helpt om op die shortlist te geraken, maar naast brand bepaalt reputatie vaak wie überhaupt wordt overwogen.
In sterk transactionele of gecommoditiseerde markten ligt dat anders. Daar is de koopdynamiek eenvoudiger en kan demand generation een directere rol spelen. Zoals eerder gesteld kan lead gen hier nog steeds helpen. Ook hier geldt dus opnieuw: context bepaalt de waarde van de methode.
De kern van het probleem zit niet in demand generation zelf, maar in de neiging om het te presenteren als een allesomvattend antwoord. Dat maakt het voor marketing- en revenue leaders moeilijker — niet makkelijker — om hun organisatie effectief te structureren.
Dit is misschien het meest illustratieve voorbeeld van hoe context in het debat verloren gaat.
Marketing in complexe B2B-omgevingen moet geen MQL’s najagen — en dus ook niet primair meten. Punt.
Het probleem zit niet in het bestaan van MQL’s als metric binnen een demand-gen-proces, maar in de manier waarop ze worden gebruikt:
In complexere B2B-contexten verschuift de focus daarom logischerwijs naar:
Binnen zo’n kader kunnen MQL’s nog steeds een rol spelen — als vroeg, tactisch signaal — maar nooit als leidende waarheid of ultieme maatstaf voor marketingeffectiviteit.
Zo kan een BDR een MQL gebruiken als ingang om via dat ene contact andere leden van de buying group te identificeren of te activeren. In die zin is het misschien accurater om te spreken van marketing-qualified contacts in plaats van marketing-qualified leads.
Wanneer in dit debat modellen zoals AIDA of DAGMAR worden aangehaald, wordt duidelijk hoe snel begrippen door elkaar beginnen te lopen. Dit zijn klassieke consumentenmodellen uit de vorige eeuw, gebaseerd op één beslisser, één lineair traject en één overtuigingslogica — sterk transactioneel van aard. B2B-koopgedrag werkt fundamenteel anders.
De funnel is dan ook niet “dood”. Het probleem is dat dit concept nooit bedoeld was — en ook nooit had mogen worden gebruikt — als model om de buyer’s journey te beschrijven.
Wat wél achterhaald is, is het idee dat:
De realiteit is een niet-lineaire, groepsgedreven buyer’s journey, gekenmerkt door stiltes, versnellingen en terugvallen. Dat inzicht was al aanwezig in vroege enterprise-modellen zoals die van SiriusDecisions, maar raakt in hedendaagse discussies vaak ondergesneeuwd.
De kern van de verwarring ligt in het feit dat funnel en buyer’s journey twee fundamenteel verschillende concepten zijn. De funnel is een interne momentopname: een sales-instrument dat het laatste deel van het koopproces structureert en opportuniteiten rangschikt op basis van conversiekans. Als intern sturingsmodel is de funnel per definitie lineair — en dat is precies haar functie.
De buyer’s journey daarentegen is extern, niet-lineair, multi-threaded en omvat meerdere stakeholders. Jarenlang zijn deze twee dimensies onterecht over elkaar gelegd, wat heeft geleid tot foutieve verwachtingen en verkeerde interpretaties.
Wanneer funnel en buyer’s journey opnieuw als afzonderlijke dimensies worden benaderd, ontstaat net ruimte: voor effectievere demand generation, gerichtere sales enablement en beter geïnformeerde sales operations.
Wat wij al bijna twee decennia consequent toepassen in onze consultingsessies, is het conceptueel horizontaal uittekenen van de buyer’s journey, met daaronder de sales funnel.
Die funnel visualiseren we als een gekantelde driehoek: rechts een strakke verticale lijn, links een diagonale lijn die van boven naar beneden loopt. Dit maakt één cruciaal principe meteen zichtbaar: men kan op verschillende momenten de top van de sales funnel binnenkomen, maar men kan niet verder evolueren in de sales funnel zolang men zich inhoudelijk nog aan het begin van de buyer’s journey bevindt.
Een opportunity die diep in de sales funnel zit, maar zich inhoudelijk nog in een vroege fase van de buyer’s journey bevindt, bevindt zich in feite in no man’s land.
Door deze twee dimensies expliciet van elkaar te scheiden, kunnen demand generation- en marketing operations-teams veel gerichter programma’s ontwerpen. Programma’s die niet louter reactief zijn, maar proactief bepalen wat er moet gebeuren met een account of contact wanneer die zich — nu of in de toekomst — op een specifieke positie binnen dit tweedimensionale model bevindt.
Precies hier laten naar schatting 95% van de marketing-automationgebruikers al decennialang kansen liggen. Automation draait namelijk niet primair om het automatiseren van opvolgstappen, maar om het continu luisteren naar signalen en het automatisch vertalen daarvan naar 1-op-1-segmentatie, gekoppeld aan vooraf doordachte en geprogrammeerde behandelscenario’s.
De sales Funnel in een account based scenario.
Ook hier is de waarheid contextafhankelijk. Outbound is spam wanneer het:
Outbound werkt wanneer het:
Zonder begrip van wie koopt en hoe er wordt gekocht, verwordt outbound onvermijdelijk tot een karikatuur.
Outbound is in veel gevallen net een bijzonder geschikt middel om leden van een buying group te activeren. Wanneer er al zicht is op één contact binnen een account, ligt de uitdaging niet in méér messaging, maar in het identificeren en activeren van de overige stakeholders. Net daar kunnen SDR- en BDR-teams duidelijke meerwaarde creëren. De mogelijkheid om te verwijzen naar een collega of bestaande interne interactie versnelt dit proces aanzienlijk.
Daarnaast kan outbound ook effectief zijn wanneer de juiste signalen aangeven dat een account zich in de selectiefase bevindt. In dat geval fungeert outbound niet als initiator, maar als versneller binnen een reeds lopend koopproces.
Tot slot werkt outbound vanzelfsprekend beter in gecommoditiseerde markten, waar een groot deel van het doelpubliek quasi permanent in market is, de buying group beperkt blijft en snelheid vaak wordt gewonnen via emotie en een onderscheidende customer experience. Zoals ook in eerdere stellingen aangehaald, gaat het hier om markten met een grote massa aan potentiële kopers en aanbieders, wat een fundamenteel andere go-to-marketbenadering vereist.
Emotie is overigens een structureel onderschat element binnen B2B go-to-market. Ook in complexe B2B-contexten beïnvloeden leden van buying groups elkaar onderling, en eerdere ervaringen — zowel met het probleem als met potentiële aanbieders — spelen een doorslaggevende rol in de snelheid en richting waarmee voorkeuren worden gevormd.
De kern van dit debat ligt niet in een tegenstelling tussen Demand Generation en Lead Generation, maar in het verlies aan historisch, organisatorisch en contextueel perspectief.
Concepten die oorspronkelijk ontwikkeld werden om complexe B2B-kooprealiteit te structureren, worden vandaag te vaak:
zonder expliciet te maken voor welke markten, maturiteitsniveaus en commerciële contexten ze bedoeld zijn.
Precies dat gebrek aan context — niet het concept zelf — vormt de werkelijke kloof in het huidige debat.
Interessante links:
The Buyer Experience Study Deep Dive for the Netherlands: https://docs.leadfabric.com/story/het-b2b-buyer-experience-rapport-2025/page/1
Interview met Kerry Cunningham (Maart 2025), nieuwe podcast volgt vanaf 2 Feb: https://www.youtube.com/watch?v=ow2kcpVBFE4
De global Buyer Experience study van 6sense: https://6sense.com/science-of-b2b/buyer-experience-report-2025/
